房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目股東爭議研究
2023年07月11日
在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的黃金年代，各家房企為了做大資產(chǎn)規(guī)模、提升市場占有率，頻繁使用股權(quán)合作、資產(chǎn)受讓、股權(quán)收購等模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，其中多方股東合作共同開發(fā)一個房地產(chǎn)項(xiàng)目成為各房企降低經(jīng)營風(fēng)險、減少資金壓力、快速擴(kuò)張的首選。
近年來，隨著房地產(chǎn)市場下行，銷售不及預(yù)期，合作開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開發(fā)項(xiàng)目股東之間矛盾激化，爭執(zhí)不斷，直至訴諸法律。結(jié)合近期我們接觸到的幾個房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目股東爭議案例實(shí)務(wù)，和大家探討合作開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目中股東之間較常見的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項(xiàng)目早期及時取得了開發(fā)貸款，工程推進(jìn)周期較快，銷售回款較多，項(xiàng)目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進(jìn)行測算后，考慮先不歸還開發(fā)貸，而是按股權(quán)比例從項(xiàng)目公司進(jìn)行盈余資金分配，相當(dāng)于是各方股東對項(xiàng)目公司的借款。這種資金使用安排風(fēng)險較大，當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)過程中出現(xiàn)資金缺口需要股東歸還上述借款時，部分股東由于多種原因不能按時歸還，導(dǎo)致項(xiàng)目無法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔(dān)保義務(wù)、項(xiàng)目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟(jì)及聲譽(yù)上的巨大損失。
有些合作項(xiàng)目在資金使用時，一方面本身有流動資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應(yīng)鏈融資承擔(dān)大額的資金成本，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利不及預(yù)期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導(dǎo)致項(xiàng)目公司虧損無法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項(xiàng)目存在單方股東抽調(diào)項(xiàng)目資金的情況，主要系合作開發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執(zhí)行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費(fèi)用支付需合作各方共同簽字，但是項(xiàng)目公司內(nèi)控流程并未形成閉環(huán)。項(xiàng)目公司使用某股東方財(cái)務(wù)系統(tǒng)，合作各方僅對成本費(fèi)用的支出有審批權(quán)，資金調(diào)度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時掌控。當(dāng)房地產(chǎn)市場持續(xù)下行，項(xiàng)目公司經(jīng)營情況未達(dá)預(yù)期時，股東各方的分歧和矛盾就會凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費(fèi)用爭議
合作項(xiàng)目一般由主要操盤方收取平臺管控服務(wù)費(fèi)。平臺管控服務(wù)費(fèi)一般是項(xiàng)目對區(qū)域及集團(tuán)公司人員運(yùn)營管控、系統(tǒng)使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費(fèi)用分?jǐn)?。基本按貨值和固定費(fèi)率計(jì)提或者按建筑單方收取。但不少項(xiàng)目在當(dāng)時簽訂合作協(xié)議時，并未明確約定平臺管控費(fèi)用的計(jì)提方式，僅用管理費(fèi)用簡化約定。
實(shí)務(wù)中，管理費(fèi)用和平臺管控費(fèi)用往往存在歧義，管理費(fèi)用可以單純理解為項(xiàng)目直接管理人員費(fèi)用，而平臺對項(xiàng)目的遠(yuǎn)程支持和管控則無法直接評估。因此，項(xiàng)目公司計(jì)提的平臺管控費(fèi)用合作方（非主要操盤方）無法認(rèn)可，主要操盤方證據(jù)也不充分，導(dǎo)致各方就平臺管控費(fèi)用如何計(jì)提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費(fèi)用的計(jì)算方式不一致。比如共同操盤的項(xiàng)目，一方理解平臺管控費(fèi)用為人工薪酬，隨著市場下行會考慮縮減管控費(fèi)用，通過減少項(xiàng)目派駐人數(shù)進(jìn)而降低平臺管控費(fèi)用總額。但另一方對于平臺管控費(fèi)用的計(jì)提方式可能是按貨值費(fèi)率或者建筑單方。合作各方股東集團(tuán)的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度不一樣，導(dǎo)致各方在經(jīng)營理念、管控方式發(fā)生分歧時，平臺管控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒有充分考慮到后續(xù)市場下行或經(jīng)營管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項(xiàng)目在實(shí)操過程中，成本與招采一般都只設(shè)一個職位，由一方統(tǒng)管，其他方就面臨著成本虛增風(fēng)險等不可控的問題。開發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問題。
房地產(chǎn)項(xiàng)目在開發(fā)過程中，從展示區(qū)工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進(jìn)度款付款資料，竣工后提交結(jié)算申請。所以，一個項(xiàng)目從竣工驗(yàn)收到結(jié)算，其實(shí)過程非常漫長，一般2年左右可能才完成全部結(jié)算。
此外，房地產(chǎn)開發(fā)成本標(biāo)準(zhǔn)化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標(biāo)往往是由開發(fā)商向供應(yīng)商提出總體要求，由供應(yīng)商報(bào)價最終選定中標(biāo)方。工程過程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現(xiàn)市場價格的波動，供應(yīng)商很有可能在其負(fù)責(zé)的其他項(xiàng)目中抽調(diào)。在部分案例中，發(fā)現(xiàn)一方與供應(yīng)商串標(biāo)提高價格，增加工程成本的情況。
實(shí)務(wù)過程中，合作各方對于開發(fā)成本認(rèn)定多少各自都有各自的意見，尤其對未建未開發(fā)或者在建工程的項(xiàng)目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項(xiàng)目成本的爭議，較常規(guī)的做法是，各方找一家審計(jì)單位審核項(xiàng)目成本，調(diào)檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數(shù)據(jù)，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋，直到把各方差異逐漸縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個各方均認(rèn)可的成本數(shù)據(jù)。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷售貨值爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目部分股東的退出時間安排一般會在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時間，會對項(xiàng)目進(jìn)行模擬清算以確定項(xiàng)目公司的股權(quán)價值。但對于尚未全部完成銷售的項(xiàng)目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點(diǎn)。體現(xiàn)在面積和價格兩方面。
可售面積差異，合作開發(fā)項(xiàng)目洽談階段通常以投決版本上會、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項(xiàng)目前期強(qiáng)排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標(biāo)尚未精細(xì)核算。后期報(bào)建總平批復(fù)、預(yù)測繪、實(shí)測繪面積數(shù)據(jù)與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問題，管控過程中就要求預(yù)測繪/實(shí)測繪≥報(bào)建版≥投決版，并設(shè)定相應(yīng)考核機(jī)制，責(zé)任到人。要求前置由投資、開發(fā)、項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門明確面積計(jì)算規(guī)則，降低貨值損失風(fēng)險。管控系統(tǒng)取數(shù)差異，不少房企在投決之后會以投決方案上傳系統(tǒng)作為后續(xù)目標(biāo)管控的基準(zhǔn)，投資、成本、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、營銷均有一套內(nèi)部系統(tǒng)。雖然各條線數(shù)據(jù)之間會相互接駁，但實(shí)際運(yùn)營過程中因設(shè)計(jì)變更、系統(tǒng)優(yōu)化、跟進(jìn)人未及時更新數(shù)據(jù)，仍存在部分?jǐn)?shù)據(jù)偏差。這導(dǎo)致各部門數(shù)據(jù)口徑無法關(guān)聯(lián)閉合，導(dǎo)致合作各方對可售面積理解不同。
銷售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來說，已售貨值爭議較小，按系統(tǒng)真實(shí)成交價或者房管局系統(tǒng)網(wǎng)簽備案價格確認(rèn)是最沒有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財(cái)務(wù)投資不操盤，對于項(xiàng)目經(jīng)營狀況不了解的情況下，往往會聘請第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)核算項(xiàng)目收入，參考市場同類同期項(xiàng)目均價定價。同類同期其實(shí)是個較模糊的概念，戶型、區(qū)位、產(chǎn)品、配套、推售時間都會對定價產(chǎn)生影響，會導(dǎo)致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項(xiàng)目來說，幾億的爭議都是有的。再如，對于車位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤階段會將資產(chǎn)打包轉(zhuǎn)移給包銷公司包銷，為促進(jìn)大宗資產(chǎn)盤活，包銷價格會比較低。對于包銷價格，合作方一般會認(rèn)為價格不公允而拒不認(rèn)可。
五、審議事項(xiàng)爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目公司章程均明確約定董事會及股東會應(yīng)審議事項(xiàng)及召開的頻次、時間，此外，股東合作協(xié)議也會單獨(dú)約定一些應(yīng)由董事會或股東會審議的特殊及例外事項(xiàng)。如項(xiàng)目公司運(yùn)營計(jì)劃超過原時間節(jié)點(diǎn)規(guī)定天數(shù)；開發(fā)成本超過目標(biāo)成本的規(guī)定比例；營銷方案超過原計(jì)劃的規(guī)定比例等情況。但部分項(xiàng)目操盤方出于多種考慮特意安排規(guī)避上述情況，不按合作協(xié)議或項(xiàng)目公司章程約定就上述特殊及例外事項(xiàng)召集相應(yīng)會議進(jìn)行審議，導(dǎo)致其他合作方對上述特殊及例外事項(xiàng)并不知情，對因上述事項(xiàng)造成的項(xiàng)目損失并不認(rèn)可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤方股東單方面承擔(dān)因上述安排導(dǎo)致的項(xiàng)目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權(quán)合作項(xiàng)目中較常見幾種分歧。這些問題不是現(xiàn)在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過隨著市場下行、經(jīng)營管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現(xiàn)消極應(yīng)對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應(yīng)。對于已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾，合作各方應(yīng)該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過程中達(dá)到平衡。談判的過程是艱辛的，有商有量，有進(jìn)有退，解決方案其實(shí)是各方博弈的結(jié)果。
從筆者接觸的幾個實(shí)務(wù)案例來看房地產(chǎn)合作開發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開發(fā)節(jié)奏和節(jié)點(diǎn)把控不一致，很容易在項(xiàng)目開發(fā)、銷售過程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時，要對其資金實(shí)力、內(nèi)部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現(xiàn)合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責(zé)、權(quán)、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機(jī)制，對項(xiàng)目開發(fā)到銷售全過程之間的重要環(huán)節(jié)約定好細(xì)則，并在項(xiàng)目開發(fā)中做到互相監(jiān)督，在費(fèi)用支出上無差別進(jìn)行嚴(yán)格審批，規(guī)范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機(jī)制，過程中定期召開董事會股東會，做好會議紀(jì)要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
近年來，隨著房地產(chǎn)市場下行，銷售不及預(yù)期，合作開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目股東間的齟齬和爭議也逐漸暴露。部分合作開發(fā)項(xiàng)目股東之間矛盾激化，爭執(zhí)不斷，直至訴諸法律。結(jié)合近期我們接觸到的幾個房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目股東爭議案例實(shí)務(wù)，和大家探討合作開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目中股東之間較常見的幾種爭議。
一、資金使用爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目股東之間對資金使用的考慮及安排不同。
有些合作項(xiàng)目早期及時取得了開發(fā)貸款，工程推進(jìn)周期較快，銷售回款較多，項(xiàng)目公司存在一定金額的可使用資金，股東對資金使用成本進(jìn)行測算后，考慮先不歸還開發(fā)貸，而是按股權(quán)比例從項(xiàng)目公司進(jìn)行盈余資金分配，相當(dāng)于是各方股東對項(xiàng)目公司的借款。這種資金使用安排風(fēng)險較大，當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)過程中出現(xiàn)資金缺口需要股東歸還上述借款時，部分股東由于多種原因不能按時歸還，導(dǎo)致項(xiàng)目無法償還借款、觸發(fā)股東方履行擔(dān)保義務(wù)、項(xiàng)目工期延誤、產(chǎn)品交付困難，甚至停工、爛尾，給其他合作方造成經(jīng)濟(jì)及聲譽(yù)上的巨大損失。
有些合作項(xiàng)目在資金使用時，一方面本身有流動資金沉淀不安排使用，另一方面，在某方股東的安排下做供應(yīng)鏈融資承擔(dān)大額的資金成本，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利不及預(yù)期直至虧損。不合理的商業(yè)安排導(dǎo)致項(xiàng)目公司虧損無法分紅，股東利益受損。
此外，有些合作項(xiàng)目存在單方股東抽調(diào)項(xiàng)目資金的情況，主要系合作開發(fā)協(xié)議中對資金使用管控約定或者執(zhí)行存在漏洞。如合作協(xié)議中雖然約定費(fèi)用支付需合作各方共同簽字，但是項(xiàng)目公司內(nèi)控流程并未形成閉環(huán)。項(xiàng)目公司使用某股東方財(cái)務(wù)系統(tǒng)，合作各方僅對成本費(fèi)用的支出有審批權(quán)，資金調(diào)度并不需要合作方共同審批，其他股東方對資金使用情況不能及時掌控。當(dāng)房地產(chǎn)市場持續(xù)下行，項(xiàng)目公司經(jīng)營情況未達(dá)預(yù)期時，股東各方的分歧和矛盾就會凸顯，最終訴至法院。
二、平臺費(fèi)用爭議
合作項(xiàng)目一般由主要操盤方收取平臺管控服務(wù)費(fèi)。平臺管控服務(wù)費(fèi)一般是項(xiàng)目對區(qū)域及集團(tuán)公司人員運(yùn)營管控、系統(tǒng)使用、服務(wù)支持、品牌使用等的費(fèi)用分?jǐn)?。基本按貨值和固定費(fèi)率計(jì)提或者按建筑單方收取。但不少項(xiàng)目在當(dāng)時簽訂合作協(xié)議時，并未明確約定平臺管控費(fèi)用的計(jì)提方式，僅用管理費(fèi)用簡化約定。
實(shí)務(wù)中，管理費(fèi)用和平臺管控費(fèi)用往往存在歧義，管理費(fèi)用可以單純理解為項(xiàng)目直接管理人員費(fèi)用，而平臺對項(xiàng)目的遠(yuǎn)程支持和管控則無法直接評估。因此，項(xiàng)目公司計(jì)提的平臺管控費(fèi)用合作方（非主要操盤方）無法認(rèn)可，主要操盤方證據(jù)也不充分，導(dǎo)致各方就平臺管控費(fèi)用如何計(jì)提一直僵持不下。
此外，各方對平臺管控費(fèi)用的計(jì)算方式不一致。比如共同操盤的項(xiàng)目，一方理解平臺管控費(fèi)用為人工薪酬，隨著市場下行會考慮縮減管控費(fèi)用，通過減少項(xiàng)目派駐人數(shù)進(jìn)而降低平臺管控費(fèi)用總額。但另一方對于平臺管控費(fèi)用的計(jì)提方式可能是按貨值費(fèi)率或者建筑單方。合作各方股東集團(tuán)的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度不一樣，導(dǎo)致各方在經(jīng)營理念、管控方式發(fā)生分歧時，平臺管控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也不一致。但各方在洽談合作階段，并沒有充分考慮到后續(xù)市場下行或經(jīng)營管控變化產(chǎn)生分歧的處理方式。
三、成本管控爭議
合作項(xiàng)目在實(shí)操過程中，成本與招采一般都只設(shè)一個職位，由一方統(tǒng)管，其他方就面臨著成本虛增風(fēng)險等不可控的問題。開發(fā)成本是各方爭議最大、糾纏最久的問題。
房地產(chǎn)項(xiàng)目在開發(fā)過程中，從展示區(qū)工程、總包工程、園林綠建、安裝工程等不同階段均會簽訂合同。施工單位按照工程完成產(chǎn)值提交進(jìn)度款付款資料，竣工后提交結(jié)算申請。所以，一個項(xiàng)目從竣工驗(yàn)收到結(jié)算，其實(shí)過程非常漫長，一般2年左右可能才完成全部結(jié)算。
此外，房地產(chǎn)開發(fā)成本標(biāo)準(zhǔn)化管控存在較大難度。地產(chǎn)工程招標(biāo)往往是由開發(fā)商向供應(yīng)商提出總體要求，由供應(yīng)商報(bào)價最終選定中標(biāo)方。工程過程中涉及水泥、鋼筋等諸多原材料，某一原材料出現(xiàn)市場價格的波動，供應(yīng)商很有可能在其負(fù)責(zé)的其他項(xiàng)目中抽調(diào)。在部分案例中，發(fā)現(xiàn)一方與供應(yīng)商串標(biāo)提高價格，增加工程成本的情況。
實(shí)務(wù)過程中，合作各方對于開發(fā)成本認(rèn)定多少各自都有各自的意見，尤其對未建未開發(fā)或者在建工程的項(xiàng)目成本爭議就更大。
合作各方考慮對項(xiàng)目成本的爭議，較常規(guī)的做法是，各方找一家審計(jì)單位審核項(xiàng)目成本，調(diào)檔所有的合同臺賬、簽證變更等資料。初步審核完畢之后，各方人員核對數(shù)據(jù)，就其中差異及形成原因，一方給其他方解釋，直到把各方差異逐漸縮小，這是比較理想的狀態(tài)，各方審核完畢后能得到一個各方均認(rèn)可的成本數(shù)據(jù)。但部分案例中，合作各方對于房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營管控邏輯理解不同，解釋再多也不能彌合各方的分歧。
四、銷售貨值爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目部分股東的退出時間安排一般會在合作協(xié)議中提前約定，在股東退出時間，會對項(xiàng)目進(jìn)行模擬清算以確定項(xiàng)目公司的股權(quán)價值。但對于尚未全部完成銷售的項(xiàng)目，對貨值的爭議往往是股東之間矛盾的焦點(diǎn)。體現(xiàn)在面積和價格兩方面。
可售面積差異，合作開發(fā)項(xiàng)目洽談階段通常以投決版本上會、簽訂協(xié)議，投決方案通常為項(xiàng)目前期強(qiáng)排方案，地下室柱網(wǎng)、日照、配套用房等指標(biāo)尚未精細(xì)核算。后期報(bào)建總平批復(fù)、預(yù)測繪、實(shí)測繪面積數(shù)據(jù)與投決方案一般存在偏差。不少房企也已注意到面積偏差問題，管控過程中就要求預(yù)測繪/實(shí)測繪≥報(bào)建版≥投決版，并設(shè)定相應(yīng)考核機(jī)制，責(zé)任到人。要求前置由投資、開發(fā)、項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭溝通政府及相關(guān)主管部門明確面積計(jì)算規(guī)則，降低貨值損失風(fēng)險。管控系統(tǒng)取數(shù)差異，不少房企在投決之后會以投決方案上傳系統(tǒng)作為后續(xù)目標(biāo)管控的基準(zhǔn)，投資、成本、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、營銷均有一套內(nèi)部系統(tǒng)。雖然各條線數(shù)據(jù)之間會相互接駁，但實(shí)際運(yùn)營過程中因設(shè)計(jì)變更、系統(tǒng)優(yōu)化、跟進(jìn)人未及時更新數(shù)據(jù)，仍存在部分?jǐn)?shù)據(jù)偏差。這導(dǎo)致各部門數(shù)據(jù)口徑無法關(guān)聯(lián)閉合，導(dǎo)致合作各方對可售面積理解不同。
銷售貨值分為已售貨值和未售貨值。一般來說，已售貨值爭議較小，按系統(tǒng)真實(shí)成交價或者房管局系統(tǒng)網(wǎng)簽備案價格確認(rèn)是最沒有爭議的，但也存在例外情況。如合作方財(cái)務(wù)投資不操盤，對于項(xiàng)目經(jīng)營狀況不了解的情況下，往往會聘請第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)核算項(xiàng)目收入，參考市場同類同期項(xiàng)目均價定價。同類同期其實(shí)是個較模糊的概念，戶型、區(qū)位、產(chǎn)品、配套、推售時間都會對定價產(chǎn)生影響，會導(dǎo)致各方爭議非常大，對于貨值幾十億的項(xiàng)目來說，幾億的爭議都是有的。再如，對于車位、商業(yè)等大宗資產(chǎn)，一般房地產(chǎn)企業(yè)在尾盤階段會將資產(chǎn)打包轉(zhuǎn)移給包銷公司包銷，為促進(jìn)大宗資產(chǎn)盤活，包銷價格會比較低。對于包銷價格，合作方一般會認(rèn)為價格不公允而拒不認(rèn)可。
五、審議事項(xiàng)爭議
合作開發(fā)項(xiàng)目公司章程均明確約定董事會及股東會應(yīng)審議事項(xiàng)及召開的頻次、時間，此外，股東合作協(xié)議也會單獨(dú)約定一些應(yīng)由董事會或股東會審議的特殊及例外事項(xiàng)。如項(xiàng)目公司運(yùn)營計(jì)劃超過原時間節(jié)點(diǎn)規(guī)定天數(shù)；開發(fā)成本超過目標(biāo)成本的規(guī)定比例；營銷方案超過原計(jì)劃的規(guī)定比例等情況。但部分項(xiàng)目操盤方出于多種考慮特意安排規(guī)避上述情況，不按合作協(xié)議或項(xiàng)目公司章程約定就上述特殊及例外事項(xiàng)召集相應(yīng)會議進(jìn)行審議，導(dǎo)致其他合作方對上述特殊及例外事項(xiàng)并不知情，對因上述事項(xiàng)造成的項(xiàng)目損失并不認(rèn)可，要求因未履行告知義務(wù)的操盤方股東單方面承擔(dān)因上述安排導(dǎo)致的項(xiàng)目全部損失。
六、相關(guān)建議
以上是股權(quán)合作項(xiàng)目中較常見幾種分歧。這些問題不是現(xiàn)在產(chǎn)生的，而是一直存在。只不過隨著市場下行、經(jīng)營管控深入、矛盾和沖突愈發(fā)突出。如果合作一方出現(xiàn)消極應(yīng)對矛盾的情況，很容易引發(fā)連鎖反應(yīng)。對于已經(jīng)出現(xiàn)的矛盾，合作各方應(yīng)該正確對待并積極解決。需要真誠了解對方訴求，在不斷磨合的過程中達(dá)到平衡。談判的過程是艱辛的，有商有量，有進(jìn)有退，解決方案其實(shí)是各方博弈的結(jié)果。
從筆者接觸的幾個實(shí)務(wù)案例來看房地產(chǎn)合作開發(fā)，首先選擇志同道合的合作方很重要。如果各方一貫的開發(fā)節(jié)奏和節(jié)點(diǎn)把控不一致，很容易在項(xiàng)目開發(fā)、銷售過程中產(chǎn)生各種矛盾。另外，在選取合作對象時，要對其資金實(shí)力、內(nèi)部管控能力等方面作出全面考量，避免后期出現(xiàn)合作糾紛。
此外，合作各方需在合作協(xié)議中對責(zé)、權(quán)、利做好明確的分工和分配，合作方需要完善共同決策的機(jī)制，對項(xiàng)目開發(fā)到銷售全過程之間的重要環(huán)節(jié)約定好細(xì)則，并在項(xiàng)目開發(fā)中做到互相監(jiān)督，在費(fèi)用支出上無差別進(jìn)行嚴(yán)格審批，規(guī)范管理，協(xié)議前置約定好僵局處理機(jī)制，過程中定期召開董事會股東會，做好會議紀(jì)要資料存檔，才能夠有效避免矛盾發(fā)生。
本文作者：
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雷波濤 |
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信永中和審計(jì)（建筑地產(chǎn)行業(yè)線）合伙人，先后在中國大型國有企業(yè)和事務(wù)所從業(yè)26年，主要專注領(lǐng)域在建筑與房地產(chǎn)行業(yè)審計(jì)。 |
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